La gestion participative de la coopérative distingue plusieurs niveaux organisationnels selon la nature des décisions, les responsabilités, l’organisation de réunions et le parcours d’une idée, elles sont données à titre indicative pour s’y retrouver.
3.1. Les décisions
Les Décisions stratégiques
Elles concernent les orientations générales de la coopérative. Elles sont prises en AG. Elles ont une implication sur le long terme et engagent l’avenir de la coopérative. Elles comportent un risque important, touchent directement aux valeurs de la coopérative ou sont considérées comme relevant de l’intérêt général par un nombre important de coopérateurs.
Les Décisions tactiques
Elles ont une implication à moyen terme sur la vie de la coopérative et concrétisent les lignes stratégiques délibérées par l’AG. Elles ont des conséquences importantes pour la coopérative. Elles ont plus d’importance d’un point de vue politique qu’une décision opérationnelle. Elles sont souvent du ressort de l’OA.
Les Décisions opérationnelles
Elles permettent le bon fonctionnement quotidien de la coopérative. Elles ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont du ressort de l’OA et/ou de lOC et/ou des cercles de travail.
3.2. Prise de décision
L’art de décider est un équilibre entre trois dimensions : décider seul, décider ensemble, ne pas décider.
Le point d’équilibre proposé est le suivant : décider ensemble des périmètres d’autorité des rôles et des cercles de travail. C’est-à-dire décider ensemble qui a la légitimité de décider seul de quoi, de faire confiance à ceux qui seront en prise avec le réel pour leur laisser la possibilité de s’adapter. L’organe de coordination est toujours au courant des décisions et les gérants concertés pour articuler les différentes réalités.
Par ailleurs, ces périmètres s’adaptent sur la base de besoins ressentis, en acceptant de « ne pas décider » tant que ce n’est pas nécessaire. Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé. Naturia est un espace de confiance où la vie, la créativité, l’initiative peut se développer dans son plein potentiel.
Dans cet esprit, les décisions collectives sont basées sur le consentement, c’est-à-dire qu’il importe de prendre les décisions sur lesquelles personne n’a d’objection raisonnable, sans chercher LA meilleure solution dans l’absolu. Chaque décision est prise au plus près de ceux qui en seront impactés et après consultation de toutes les personnes nécessaires.
Les décisions au sein des organes et instances de la coopérative sont prises en général par consentement.
Toutefois, si après plusieurs tentatives de lever des objections, la décision collégiale s’avère impossible tout en étant absolument nécessaire, un vote sera organisé, requérant alors qu’une majorité absolue (50% + 1 voix) au moins des membres présents soit dégagée quant au principe de passer à ce mode de décision.
L’organe décisionnel global est l’AG.
3.3 Le chemin d’une idée, le chemin d’un projet
Le chemin d’une idée, chez Naturia, doit veiller à prendre en compte 3 temps :
• Un temps de mise en forme de l’idée et de la détermination des objectifs SMART
• Un temps d’évaluation par l’OC et/ou l’OA
• Un temps de réalisation
Avant ces trois temps que nous allons formaliser, il y a un temps préliminaire où germe l’idée à partir d’une atmosphère particulière.
L’atmosphère, l’ambiance aidant donc, une idée surgit d’un échange ou d’une rencontre. Un coopérateur la partage informellement et se sent encouragé, du fait des réactions reçues, à aller plus loin.
Temps 1
Le coopérateur adresse son idée ébauchée dans une formulation hésitante à l’administrateur-délégué à l’incubation.
Celui-ci prendra en compte l’idée et entrera en dialogue avec le coopérateur pour tenter de préciser avec lui ce qu’il faudrait préciser.
Une fois l’idée mise en adéquation avec les missions de Naturia, l’incubateur présente l’idée au planificateur. Ensuite l’incubateur annonce au coopérateur que son idée sera discutée lors de la prochaine réunion de l’OA et/ou de l’OC.
Temps 2
L’OC et/ou l’OA se réunit et discute de l’idée en la mettant en rapport avec les différents paramètres en jeu : les missions et valeurs ; les possibilités de réalisation et de financement ; les personnes qui pourraient prendre en charge et le moment adéquat.
En fonction des paramètres, l’OC et/ou l’OA élabore une réponse circonstanciée et propose un mode de mise en œuvre, un budget adapté par le planificateur et un temps de réalisation.
Il expose l’idée à l’Organe d’administration qui estimera si l’Assemblée générale doit donner son aval.
Temps 3
Un cercle de travail est composé pour réaliser l’idée dans les limites du cadre établi par la coopérative et, le cas échéant, par les instances politiques, fiscales…
L’équipe tente, à l’issue de la réalisation, de faire un compte-rendu de l’apport particulier de cette réalisation au regard de la représentation que la communauté se fait d’elle-même et en regard des objectifs préalablement fixés
Émergence
proposition de présenter le projet via une « fiche projet » aidant à structurer l’exposition de l’idée et la mettre en lien avec les missions plus spécifiques des cercles de travail. Ces missions sont déterminées par l’OA chargé de la mise en œuvre des axes prioritaires décidés en AG en fonction des besoins de la co opérative. L’apport particulier ne doit en aucun cas se limiter à des dimensions financières.
Traitement
créer un projet à partir de l’idée, avec des objectifs, des délais, un budget
maintenir des aller-retours entre le proposeur, le groupe de travail concerné et l’OC jusqu’à l’aboutissement.
Evaluation
– Définir des indicateurs
– Proposer un programme d’évolution
– Mettre en lien avec le budget prévu
3.4 Les réunions de la coopérative: des pistes possibles
Définir une typologie de réunion permet de cadrer la participation :
Les réunions de travail sont organisées autour d’un projet accepté par l’OC (OA, AG)
Les réunions de décision (par consentement), d’information, de synchronisation peuvent être organisées dans tous les organes.
Les réunions par tensions sont organisées de manière régulière par le conseil des lumières et au minimum deux fois par an.
Il est conseillé de réduire le tour des objections et favoriser un tour des critiques constructives qui puisse mener à une décision collégiale. Par ailleurs il s’avère utile d’imprimer la raison d’être et la charte des valeurs et la rendre visible à chaque réunion pour y faire référence.
Répartir des rôles :
Un coordinateur/arbitre qui garde les yeux sur la charte et les textes de références (ROI, Statuts)
Un animateur qui garde les yeux sur l’ambiance et est attentif aux passages d’un point à l’autre ;
Un secrétaire « pousse-à-la-décision » qui reformule et garde les yeux sur la bonne compréhension et l’accord de tous ;
Un cadenceur ou gardien du temps qui garde les yeux sur l’horloge.
3.5. En cas de conflit
Construire ensemble peut engendrer des frustrations, des difficultés, voire des conflits.
Un conflit est la conjonction d’une différence de vue entre au moins deux personnes, faisant parfois écho à une blessure psychologique chez les protagonistes. Il peut également être le symptôme d’un dysfonctionnement groupal ou sociétal.
Nous proposons différents dispositifs :
Le tour du lac
De façon générale, quand un coopérateur se sent en difficulté avec une personne, il lui est proposé sur le principe de la souveraineté personnelle, d’inviter la personne avec laquelle elle éprouve un conflit de faire un tour du lac pour aborder les points difficiles.
Nous pensons qu’’un échange de franc parler dans un cadre et espace particulier apporte souvent la possibilité de trouver une manière de faire, être ensemble.
En appliquant le principe des responsabilités partagées. Si un coopérateur se sent dans un conflit, il est donc encouragé à en informer la personne concernée.
La médiation
Si, à ce premier niveau, l’aplanissement ne s’engage pas, la/les personnes concernées peuvent faire appel à une ou des personnes du Conseil des lumières ou une autre personne de son choix qui fera le cas échéant appel à un médiateur ou un superviseur externe.
L’arbitrage
Dans le cas de conflits entre cercle de travail et en cas de conflits persistant la tension est amenée à l’Organe de coordination et le cas échéant à l’OA et l’AG pour prise de décision.
Dé-cooptation
Si un coopérateur, ou un groupe de coopérateur, a le sentiment que le comportement, les attitudes d’un autre coopérateur pourraient mettre le fonctionnement général de la coopérative, mais aussi son esprit et ses valeurs, en péril, il peut initier une procédure spécifique de dé-cooptation selon le processus décrit en annexe