Het participatieve beheer van de coöperatie onderscheidt verschillende organisatorische niveaus naar gelang van de aard van de beslissingen, de verantwoordelijkheden, de organisatie van de vergaderingen en de weg die een idee aflegt, zij worden als richtsnoer gegeven.
3.1. De beslissingen
Strategische beslissingen
Zij hebben betrekking op de algemene oriëntaties van de coöperatie. Ze zijn genomen op de AV. Zij hebben gevolgen op lange termijn en leggen de toekomst van de coöperatie vast. Zij houden een aanzienlijk risico in, hebben rechtstreekse gevolgen voor de waarden van de coöperatie of worden door een significant aantal leden van de coöperatie van algemeen belang geacht.
Tactische beslissingen
Zij hebben gevolgen op middellange termijn voor het leven van de coöperatie en geven concreet gestalte aan de strategische lijnen die de AV heeft uitgezet. Zij hebben belangrijke gevolgen voor de coöperatie. Ze zijn belangrijker vanuit politiek oogpunt dan een operationele beslissing. Ze zijn vaak de verantwoordelijkheid van de FO.
Operationele Besluiten
Zij zorgen voor een soepele dagelijkse werking van de coöperatie. Zij zijn beperkt in reikwijdte en houden een gering risico in. Zij vallen onder de verantwoordelijkheid van de OA en/of de lOC en/of de werkkringen.
3.2. Besluitvorming
De kunst van het beslissen is een evenwicht tussen drie dimensies: alleen beslissen, samen beslissen, niet beslissen.
Het voorgestelde evenwicht ziet er als volgt uit: bepaal samen de bevoegdheidsgrenzen van de rollen en werkkringen. Dat wil zeggen, samen beslissen wie de legitimiteit heeft om waarover alleen te beslissen, vertrouwen hebben in degenen die met de werkelijkheid in aanraking komen om hun de mogelijkheid te geven zich aan te passen. Het coördinatieorgaan is altijd op de hoogte van de beslissingen en de managers werken samen om de verschillende realiteiten onder woorden te brengen.
Bovendien worden deze perimeters aangepast op basis van de gevoelde behoeften, waarbij wordt aanvaard "niet te beslissen" zolang het niet nodig is. Alles wat niet verboden is, is toegestaan. Naturia is een ruimte van vertrouwen waar leven, creativiteit en initiatief zich ten volle kunnen ontplooien.
In deze geest zijn collectieve besluiten gebaseerd op instemming, d.w.z. dat het van belang is besluiten te nemen waartegen niemand een redelijk bezwaar heeft, zonder de absoluut beste oplossing te zoeken. Elk besluit wordt genomen zo dicht mogelijk bij degenen op wie het van invloed zal zijn en na overleg met alle noodzakelijke personen.
De besluiten in de organen en lichamen van de coöperatie worden in het algemeen bij consensus genomen.
Indien echter na verscheidene pogingen om bezwaren te overwinnen een collegiaal besluit onmogelijk maar absoluut noodzakelijk blijkt, zal een stemming worden gehouden, waarbij ten minste een absolute meerderheid (50% + 1 stem) van de aanwezige leden in beginsel akkoord moet gaan om op deze besluitvormingswijze over te gaan.
Het algemene besluitvormingsorgaan is de AV.
3.3 De weg van een idee, de weg van een project
De weg van een idee, bij Naturia, moet rekening houden met 3 stadia:
- Een moment om het idee vorm te geven en SMART-doelstellingen te bepalen
- Een tijdstip van beoordeling door de CB en/of de AO
- Een tijd voor realisatie
Vóór deze drie fasen, die wij zullen formaliseren, is er een voorbereidende fase waarin het idee ontkiemt vanuit een bepaalde sfeer.
De sfeer, de stemming, helpt dus, en een idee ontstaat uit een uitwisseling of een ontmoeting. Een coöperant deelt het informeel en voelt zich door de ontvangen reacties aangemoedigd om verder te gaan.
Tijd 1
De coöperant stuurt zijn idee, dat in een aarzelende formulering is geschetst, naar de incubatiemanager.
Deze zal rekening houden met het idee en een dialoog aangaan met de samenwerker om te trachten met hem of haar te verduidelijken wat moet worden gespecificeerd.
Zodra het idee overeenstemt met de missies van Naturia, stelt de incubator het idee voor aan de planner. De incubator deelt de coöperant vervolgens mee dat het idee op de volgende AO- en/of CB-vergadering zal worden besproken.
Tijd 2
De CB en/of de FO komen bijeen en bespreken het idee in relatie tot de verschillende parameters die een rol spelen: missies en waarden; mogelijkheden voor realisatie en financiering; wie het idee zou kunnen overnemen en wanneer.
Afhankelijk van de parameters werkt de CB en/of de FO een gedetailleerd antwoord uit en stelt een wijze van uitvoering voor, een door de planner aangepast budget en een tijdschema voor de voltooiing.
Hij legt het idee voor aan het bestuursorgaan, dat zal nagaan of de Algemene Vergadering haar goedkeuring moet geven.
Tijd 3
Er wordt een werkgroep gevormd om het idee te verwezenlijken binnen het door de coöperatie vastgestelde kader en, indien nodig, door de politieke, fiscale en andere autoriteiten.
Aan het einde van het project tracht het team verslag uit te brengen over de bijzondere bijdrage van het project aan het zelfbeeld van de gemeenschap en aan de eerder gestelde doelen
Opkomst
voorstel om het project voor te stellen aan de hand van een "projectfiche", die helpt om de uiteenzetting van het idee te structureren en het te koppelen aan de meer specifieke opdrachten van de werkgroepen. Deze missies worden bepaald door de AO die belast is met de uitvoering van de prioriteiten waartoe tijdens de AV is besloten, naargelang van de behoeften van de coöperatie. De bijzondere bijdrage mag niet beperkt blijven tot financiële dimensies.
Behandeling
vanuit het idee een project opzetten, met doelstellingen, termijnen en een budget
een tweerichtingsverkeer in stand houden tussen de indiener van het voorstel, de betrokken werkgroep en de CB tot aan de voltooiing.
Evaluatie
- Definieer indicatoren
- Een ontwikkelingsprogramma voorstellen
- Verband met de geplande begroting
3.4 Samenwerkingsvergaderingen: mogelijke verdere stappen
Het definiëren van een vergadertypologie helpt om de deelname in te kaderen:
Werkvergaderingen worden georganiseerd rond een project dat door de AO is goedgekeurd (AO, GA)
In alle organen kunnen besluitvormings- (instemming), informatie- en synchronisatievergaderingen worden georganiseerd.
De verlichtingsraad organiseert regelmatig, en ten minste twee keer per jaar, spanningsbijeenkomsten.
Het is raadzaam de ronde van bezwaren te beperken en de voorkeur te geven aan een ronde van opbouwende kritiek die tot een collegiaal besluit kan leiden. Voorts is het nuttig het handvest van doelstellingen en waarden af te drukken en op elke vergadering zichtbaar te maken, zodat het kan worden geraadpleegd.
Wijs rollen toe:
Een coördinator/referent die het handvest en de referentieteksten (ROI, statuten) in het oog houdt
Een facilitator die de sfeer in de gaten houdt en attent is op de overgangen van het ene punt naar het andere;
Een "push-to-decide" secretaris die herformuleert en een oogje in het zeil houdt voor het goede begrip en de instemming van allen;
Een tijdwaarnemer die de klok in de gaten houdt.
3.5. In geval van een conflict
Samen bouwen kan leiden tot frustratie, moeilijkheden en zelfs conflicten.
Een conflict is de samenloop van een meningsverschil tussen ten minste twee personen, waarin soms een psychologische wonde van de protagonisten doorklinkt. Het kan ook een symptoom zijn van groeps- of maatschappelijke disfunctie.
Wij bieden verschillende regelingen aan:
De rondleiding over het meer
In het algemeen, wanneer een ontwikkelingswerker het gevoel heeft dat hij of zij moeilijkheden heeft met iemand, wordt voorgesteld dat hij of zij, op grond van het beginsel van persoonlijke soevereiniteit, de persoon met wie hij of zij een conflict heeft uitnodigt om rond het meer te gaan om de moeilijke punten te bespreken.
Wij geloven dat een openhartige uitwisseling in een bepaalde omgeving en ruimte vaak de mogelijkheid biedt om een manier te vinden om te doen, om samen te zijn.
Door het principe van gedeelde verantwoordelijkheid toe te passen. Als een medewerker meent dat hij/zij in conflict is, wordt hij/zij dan ook aangemoedigd de betrokkene op de hoogte te brengen.
Bemiddeling
Indien op dit eerste niveau geen oplossing wordt bereikt, kan (kunnen) de betrokkene(n) een beroep doen op een persoon (personen) van de Raad voor Verlichting of een andere persoon van zijn (hun) keuze, die, indien nodig, een beroep zal doen op een externe bemiddelaar of toezichthouder.
Arbitrage
In geval van conflicten tussen werkgroepen en in geval van aanhoudende conflicten wordt het spanningsveld voorgelegd aan het coördinatieorgaan en zo nodig aan het AB en de AV voor een besluit.
De-samenwerking
Indien een lid, of een groep leden, van oordeel is dat het gedrag of de houding van een ander lid de algemene werking van de coöperatie, alsmede de geest en de waarden van de coöperatie in gevaar kan brengen, kan het een specifieke procedure tot opzegging van de coöperatie inleiden volgens de in de bijlage beschreven procedure